在福建漳州的投資理財講座上，有個慕名來的人問我：張雪奎老師請問哪些錯誤會導致創業失敗？ 我意識到，這是一個很難回答的問題。 它等於是在問： 一個初創公司如何才能成功。 如果你能避免所有導致失敗的錯誤，那麼你自然就會成功。 這個問題太大了，很難在比較短的時間裡回答全面和清楚。
我告訴他：這個問題如果從另一個角度看，也許是有意義的。 假如你有一個清單，列出了所有你不應該做的事情，那麼只需要把這個清單取反，你就得到了 一張成功的處方。 而在實際應用中，這樣的清單會更有價值。 查覺你正在做不應該做的事情，總比一直記著你應該做的事情更容易些。
從某種意義上說，導致創業失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。 如果你在做的東西是用戶需要的，那麼你應該能夠生存下去，其它的問題都無關緊 要。 但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那麼你死定了，任何事都改變不了這個結局。 所以，投資理財講師張雪奎綜合了各種情況，這個清單裡列出的中外 18個創業中的錯誤，實際上是導致初創公司不能滿足用戶所需的因子。 幾乎所有失敗的原因，都可以歸結到這裡面來，請投資創業者參考。
第一、孤家寡人
不知你是否注意到，極少有成功的初創公司是由一個人創辦的？ 一些你可能會以為是單一創始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實際上是由多個人一起創辦的。 這似乎不是一個巧合。
單一創始人有什麼問題呢？ 最起碼，這反映了一種信心的缺乏。 隱含的信息是，創始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。 這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途；但是，單一創始人的不利仍然是很明顯的。 一個人創業實在太難了。 就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。
最重要的一點是，創業的過程中你可能遇到難以承受的低點。 當你有多個創始夥伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。 每個人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強大的動力之一。 而單一的創始人則缺少了這一動力。
第二、缺少地利
張雪奎認為並不是所有的地方都適合創業的。 矽谷是創業的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。 除此之外，幾乎沒有什麼其 它的選擇了。 就算在紐約，初創公司的密度也已經降到了矽谷的二十分之一左右。 而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創業的可能性幾乎可以忽略不 計。
為什麼會有這麼大的差別呢？ 其實，其它的業界也有類似的情況。 全美第六大的時裝中心在哪兒？ 第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪裡？ 不管答案是什麼，可以肯定，這些中心的規模要遠遠小於榜首的規模。
為什麼某些城市會成為初創公司的聚集地呢？ 這個問題很有意思。 我想答案與在其它業界得出的結論類似：因為那裡聚集了大批的專業人士。 那裡的專 業水準較高；人們對你所做的東西更容易產生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業也較發達；你有更多的機會碰上跟你在一個領域內的人；等等，等 等。 天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創公司在矽谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。 不過，數字能夠說明一切：在矽谷的初創公司密度遠遠 超出了在底特律得到的數字。
第三、領域偏狹
在向風投公司申請風投的團隊裡，大多數都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領域。 如果你看過孩子們打棒球的話，你 會發現，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。 初學者面對來球，他們的本能反應是躲避。 因為每次球朝人們飛來的時候，人們總是閉上眼睛，舉起手套來保護 自己，而不是去力爭接到球。
一個初創公司，如果淨是挑選那些偏狹的項目來做的話，就跟初學者對付來球的策略一樣。 要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。 所以說，如果你不想競爭的話，那麼你想出來的點子好不到哪兒去。
我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。 這跟你有一個很大的構想但卻決定追求一個較小的較穩妥的目標不同，因為你在潛 意識裡就拒絕大的構想。 解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。 想想看，有什麼好的主意適合某人去進行創業呢？
第四、拾人牙慧
跟在別人後面的創業失敗是難以避免的，因為開始沒有新意，以後更難創新。 現成存在的公司，確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。 如果你回顧一下那些成功的初創公司，很少是從模仿別人起家的。 他們的靈感來自哪兒呢？ 通常是由創始人發現了一些尚未解決的特定問題。
比如說自己的初創公司的業務是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網站。 當初我們是獨此一家；少數幾家支持在線交易的網站都是由互聯網的專業設計人 員手工編寫的，成本很高。 我們認識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟件。 這個想法的起源很直 接，如此而已。
那些對你個人產生影響的問題應該是最好的問題。 蘋果電腦的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克需要一台電腦；谷歌則是由於拉瑞和謝爾蓋在網上找不到他們想要的東西
所以，不要去照搬什麼，不要在原有的上面做些零敲碎打的工作；你應該到別的方向上去發掘靈感。 也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應該去找尋未解決的問題，然後設想一下什麼樣的公司能夠解決那些問題。 你需要弄清楚，人們在抱怨什麼以及期待什麼？
第五、固執己見
在某些領域裡，成功的途徑需要你認准了想做的事情並堅持到底，不管遇到多大的挫折。 而創業則另當別論。 如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話， 那麼你應該咬定目標，決不放棄；因為你的目標十分明確。 但是，創業更像是從事科學研究，你更應該遵循自然規律而不是主觀臆斷。
投資理財講師張雪奎（歡迎訂製張雪奎講師投資理財課程13602758072）認為你應該避免過於堅持原來的計劃，因為它可能是錯誤的。 大多數成 功的初創公司，最後做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至於你很難把他們同最初的公司聯繫起來。 在創業的過程中，你應該準備好接受任 何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。
當然，這裡也有一個度的問題。 每週都換一個想法顯然也不可能成功。 有什麼標準能夠幫助你做決定嗎？ 一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某 種進展。 如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那麼你可能是在一個螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。
幸運的是，你可以向你的用戶尋求建議。 如果你轉向一個新方向，而用戶又對此反響熱烈的話，那麼你很可能押對寶了。
第六、遇人不淑
在早先的清單裡我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創始人大多是營銷的。 對於他們來說，這不是什麼大問題。 就算他們偶爾僱用了一兩個差勁的業務員，也不至於天就塌下來了。 緊要關頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。
不過，當我回溯那些倒閉的初創公司時，卻發現正是差勁的業務員毀了那些公司。 很多公司都是由商業領域的人員創辦的。 他們以為初創公司就是有個好 的點子，然後僱用一批業務員來實現它。 這真是想得容易做的難。 這些商業領域的人員根本就難以找到最好的業務員，因為沒有哪個營銷高手願意去幫助另外一 個營銷高手去實現創業夢想。
第七、開發平台選取不當
計算機網絡創業方面，不成功的主要原因是開發平台選取不當。 我認為，在經濟泡沫時期，很多初創公司都因為在Windows的平台上構建基於服務器 的應用而身陷泥沼。 Hotmail在被微軟收購若干年之後仍然運行在FreeBSD（一個Unix平台）上，估計是因為Windows無法勝任其負 荷。 假如Hotmail的創始人選擇了Windows的話，他們很可能早就失敗了。
開發平台是一個很模糊的詞。 它既可以指操作系統，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結構。 它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。
怎樣選取正確的平台呢？ 通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。 如果你自己不是程序員的話，也有一個小竅門：到頂尖的計算機系裡參觀一下，看看他們在科研項目裡都使用什麼。
第八、發布遲緩
所有的公司，不論大小，在創業初期之前都會有一段困難時期。 從某種意義上說，這是一種固有的創業情況，你需要有極大的毅力來推動企業的完成並向客戶發布你的產品信息。
初創公司總是用各種各樣的藉口來為推遲發布信息辯解。 這些藉口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異，總是有一些事兒要在這之前辦好。
盡快發布產品信息的一個目的就是迫使你完成應該完成的工作。 一個好的產品，只要還沒有發給客戶使用，就不算真正完成。 不管你認為這個產品已經如 何完善了，在信息臨發布之即，總還是有一大堆的事兒要做，這種情形已經司空見慣了。 發布產品信息的另一個目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白還 要做什麼。
有一些問題，同發布信息遲緩是有聯繫的，工作節奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評論，分心過多，過於完美，等等。 解決這些問題，只需要推動自己盡快讓客戶使用你的產品，這樣一些東西就可以解決了。
第九、發布過早
信息發布過早的情況比發布遲緩要少見得多，不過並不是沒有。 發布過早的危險是有可能毀掉了你的名譽。 早期的使用者在試用了你發布的東西後，如果發現什麼不滿意的地方，他們可能就不會再來了。
張雪奎老師認為如果你想發布一樣產品的話，最低要求是什麼呢？ 我們建議初創公司認真考慮自己想要做的是什麼，確定其核心內容；這些核心內容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎，在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。 一旦確定了這些，就應該盡可能快地完成它們。
其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。 他們並不期待一個新發布的產品無所不能；但是，多少它應該有點兒用處。
第十、沒有明確的目標用戶
如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。 在前面我曾經提到過，大多數成功的初創公司，都是從解決創始人遇到的問題開始的。 這裡面有這樣一條規則：你所創造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。
這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異於往自己的脖子上套絞索。 但是還是有很多創始人，喜歡假定存在某些用戶願意用他們 的產品，至於這些用戶會是誰，他們也不很清楚。 那些創始人需要這些產品嗎？ 不，他們不能算是目標市場。 那麼會是誰呢？ 年輕人？ 對本地活動感興趣 的人？ 還是商業領域的用戶？ 什麼樣的商業領域？ 加油站？ 電影製片廠？ 還是軍工採購商？
你當然可以為與你不同類型的用戶打造產品。 我們就曾這麼做過。 問題是，你必須認識到你踏入了一個危險地帶。 這就好比你在藉助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。 因此你的每一步操作都必須小心謹慎，並且要經常查看你的儀表。
這種情況下，用戶就是你的儀表。 你必須遵循“從實踐中來”的原則。 任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶並考察他們的反應。 所以，當你為別人而不是你自己設計產品的時候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產品；如果你做不到這一點的話，那麼失敗是必然的。
第十一、籌集的資金太少
大多數成功的初創公司到某一階段都會接受投資。 這就跟要有多個創始人一樣，從統計上來說，是一個保靠的舉措。 那麼，你應該接受多少投資呢?
初創公司的資金是用時間來衡量的。 每個還沒有盈利的初創公司（幾乎所有的初創公司在剛開始時都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時間。 這段時間有時候被喻為“跑道”。 這是一個很好的比喻，它在提醒你，當你錢花光的時候，要么起飛，要么撞毀。
太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。 當然，起飛的概念也需要視情況而定。 通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現的原型；到有了原型，正在發布；到已經發布了產品，正處於顯著的增長期。 這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現盈利前要說服的人。
如果你是從投資人那裡接受資金的話，那麼數量至少應該能夠支撐你到下一個階段。 幸運的是，你對下一個階段是什麼以及需要花費多少都有所控制。 我 們建議初創公司在剛開始的時候把這兩項指標都設得低一些：基本上不花什麼錢，以及把初期目標定為構造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。
第十二、花銷無度
有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區分開來。 如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。 區分這兩條的唯一辦法是跟別的初創公司做個比較。 如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那麼原因就很可能是花銷無度。
現在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。 創業者們似乎已經學到了教訓；再加上創業越來越便宜。 所以在寫這篇文章的時候，我並沒有發現幾個初創公司是在燒錢。 我們投資的公司裡一個都沒有。
最經典的燒錢方式是僱用一大批人。 這麼做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。 所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。 許多投資創業者們都懂得這一道理。
對於初創企業的招人，張雪奎（歡迎訂製張雪奎講師投資創業課程13602758072）老師有三條基本的建議：（1）能免則免；（2）用股份代替工 資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是願意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（3）招的人應該僅限於兩類，或者是技術人才，或者是市場開拓 人才，因為剛開始的時候，你的企業主要做這兩件事情。
第十三、籌集的資金太多
籌集的資金太少顯然是不行的，那麼太多的資金是不是也有問題呢？ 是，也不是。 關鍵不在於錢的本身，而在於隨之而來的問題。 一個風投曾經說過， “一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那麼計時就開始了。”風投們給你投資，並不是讓你把錢放在銀行里然後整天泡碗麵；他們希望錢用在工作上。 最起碼， 你也要有一個像樣的辦公室，以及一些工作人員。 而這會改變你的工作氛圍——並不一定是朝有利的方向。 現在，你的大多數人馬都是你的僱員了，而不是合夥 創始人。 他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什麼；更糟的是，有人會開始玩起辦公室裡的那些貓膩。
當你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，並且開始拖家帶口。 而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那麼你就會嚐到船大難掉頭的滋 味。 假設你最初的計劃是向公司們出售某種產品。 從風投那兒拿到錢後，你僱用了一些銷售人員來做這事兒。 後來你發現，應該把力量投入到消費者身上而不 是那些商業公司。 銷售方式會有根本的不同。 這時候，你怎麼辦？ 在實際當中，你甚至可能根本認識不到這點。 招的人越多，你就越傾向於沿著既定的方向 而不做改變。
爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。 你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。 當投資達到上百萬時，投資者會變得相當謹慎。 風投們從來不會 明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。 因此，從風投那裡籌集一筆相當規模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創業所需的時間還長。 當你的 競爭者們爭分奪秒於開發產品的時候，我想你不會願意把你的時間都花在投資人身上。
我們建議那些尋求風投的創業者一旦遇到合適的協議就接受它。 如果你能夠從一個有信譽的基金那裡拿到一筆基本合理的錢，並且沒有什麼不合情理的條條 框框的話，那麼成交好了；然後投入到建設你的公司裡去。 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎麼樣呢？ 創業是一個要么賺得盆滿缽滿，要么輸得精光 的遊戲。 為了一點點小利而在投資者間四處遊走無疑是在浪費時間。
第十四、受制於投資者
作為公司的創始人，你應該掌握公司的投資者。 你不應該忽略他們，因為他們可能提供有見地的建議。 但你絕不能把公司運作交到他們手上；那應該是你的職責。 如果投資者對於運作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們幹嗎不自己創立一個公司呢？
由於忽略投資者而惹惱他們的後果，要比向他們繳械投降的後果輕得多。 我們創業的時候，曾經錯誤地忽略了投資者。 結果，跟投資者的爭吵牽 扯了我們的很多精力。 不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。 一個知道自己在做什麼的創始人，就算只花一半的精力在產品上，也比什麼都 不懂的投資者花上全部的精力要強。
掌握投資者所花的工夫通常取決於你從他們那裡拿了多少錢。 如果你籌集的資金有相當規模，那麼投資者也相應的得到了相當規模的控制權。 如果他們在 董事會裡佔了大多數，那麼他們就是你名義上的老闆。 更常見的情形是，創始人和投資者的權重相等，決定性的投票來自於外部的中立董事。 這時候，投資 人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權。
如果一切都很順利的話，那麼這也無所謂。 只要你的進展看上去很迅速，大多數的投資者不會插手你的事情。 問題是，對於一個初創公司來說，不可能指望一帆風順。 就算那些非常成功的公司，都曾經被投資者找過很大的麻煩。
第十五、為不存在的利潤而犧牲用戶
張雪奎老師在一開始的時候就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那麼應該沒什麼問題。 你可能注意到，我沒有提及任何關於正確的商業模式的事 情。 這並不是說賺錢並不重要。 我並不建議創業者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司，然後希冀著在倒閉前把公司賣掉。 我們告訴創業者們不要擔心商業模 式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。 不過，只有為數不多的初創公司做到了這一點。 從這兒你就可以看出這件事兒有多難。
正是因為做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應該稍後再考慮商業模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。 在第一版 裡，解決那些最核心的問題。對於初創公司來說，最核心的問題就是怎樣來創造財富（=人們在多大程度上需要你的產品*需要你的產品的人數），而不是怎樣把財 富轉變為鈔票。 能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。總有一些初創公司的創始人認為，不在一開始就考慮商業模式是不負責任的舉動。 這些創始人通常是被那 些思想僵化的投資者所蠱惑。
如果說不考慮商業模式是不負責任的舉措，那麼不考慮產品本身的不負責任性要十倍於此。
第十六、自命清高
創辦網絡公司，幾乎所有的程序員都更願意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業上與錢有關的齷齪事兒。 這並不是因為懶。 在開發了新的搜索方法 後，他們所作的第一個嘗試就是找一家公司買下它。 創辦一個公司？ 算了吧。 大多數的程序大師們更滿足於僅僅有個點子。 不過，正如許多人說的，點子是 沒有什麼市場的。 沒人會去相信一個點子，除非你把它用在你的產品裡，並以此獲得用戶。 這樣人們才會給你更多的關注。
也許這一點會有所改變，不過我很懷疑。 對收購者來說，沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因為風險降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾 百萬的資金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機靈。 當點子被一個公司實現並且擁有很多用戶時，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸 不到的機靈。 這對於他們來說更容易接受些。
如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開你的計算機，到外面去尋找一些用戶。 這的確不是一項愉快的工作；不過，如果你能夠做下來的話，那麼成功 的機率就大大增加了。 2005年夏天，在一個初創的網絡公司裡，絕大多數的創始人都埋頭於編寫他們的應用程序。 只有一個創始人，花了一半的時間去同手 機公司的執行長官們交談，以敲定一些買賣。 對於一個程序員來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎？ 不過，他的付出是有回報的：那家初創公司看起來是那一批 裡最成功的，他們獲得了一大筆訂單。
張雪奎老師認為如果你要創辦一家公司的話，就必鬚麵對一個事實：你不可能只是坐在那裡寫程序。 至少你們當中的一位需要花費一定的時間在商業上面。
第十七、內部爭鬥
創始人之間的爭鬥出乎意料地普遍。 在張雪奎老師的調查初創公司中，大約20%的公司都有創始人退出的現象。 這種頻繁發生的事情讓我們更加傾向於股權授讓。 儘管不是必須條件，我們還是建議創始人們授讓股權，這樣，中途有人退出的話，也不會造成什麼混亂。
一個創始人的離開並不會毀了公司。 許多成功的初創公司都有過類似的情形。 幸運的是，離開的通常都是投入最少的。 假如有三個創始人，其中一個不 是很積極的退出了，沒什麼大不了的。 如果有兩個創始人，其中的一個走了；又或者離開的那個具備關鍵技術，那麼就可能會有麻煩。 就算這樣也還不至於天塌 下來。 有家初創的公司曾經走得只剩了一個人，但最後又振作了起來。
如果創始人們能夠更加謹慎地選擇他們的創業夥伴，那麼大多數的爭吵都可以避免。 多數的爭吵並不是因事而起，而是因人而起。 也就是說，是早晚會發 生的。 而大多數因為爭吵而一怒離開的創始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。 不要掩飾你的疑慮。 在公司成立前把問題解決掉要容易許 多。 所以，不要因為怕疏遠你的同屋而拉他入夥；也不要因為某人有某種用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。 一個初創公司，最重要的因素就是 人，所以不要在這上面有什麼將就。
第十八、不能夠全時投入
你所聽說過的失敗的初創公司，都是一些很特殊的例子。 他們實際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者並不是因為犯了這些很特殊的錯誤，而是因為沒 有做什麼事兒——我們從未聽說過這些失敗者；他們往往是兩三個人，在工作之餘，玩兒上一把；從未取得過什麼真正的進展，漸漸地也就放棄了。
從統計上說，如果想要避免失敗的話，一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。 絕大多數失敗的初創公司，其創始人都屬於業餘性質；而那些成功的 初創公司，創始人都是全副身家撲在了上面。 假如把初創公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。
這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢？ 也不一定。 我在這里胡亂猜測一下。 我想那些還沒有辭掉工作的創始人，大多缺少一種創辦公司所必需的決心；他們的意識深處是知道這一點的。 他們之所以不敢投入更多的時間是因為他們知道，這不是一個好的投資。
張雪奎老師還猜測，有相當多的人，如果能夠邁出這一步而全時去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。 我不知道這樣的人有多少，不 過，如果把成功者/騎牆者/毫無希望者做個分佈的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現實中的成功者多出一個數量級。
如果這是真的話，那麼大多數有可能成功的初創公司最終失敗的原因都是其創始人不能夠全心全意地投入在上面。 這跟我所得出的結論也是一致的。 絕大多數的初創公司之所以失敗，是因為他們做不出用戶需要的東西；而之所以做不出來，是因為他們的努力不夠。
換句話說，創業跟做其它事情一樣。 你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。 如果有什麼成功的秘訣的話，就是不要否認這一點。
From: www.sino-manager.com 作者：張雪奎來源：價值中國網 2011-7-25
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